Face à une traversée de pressions parfois contradictoires, comment maintenir une capacité d’action stratégique ? (1/3)

Si le changement a longtemps été synonyme de profonds bouleversements qui faisaient émerger de nouveaux paradigmes, il est désormais un état permanent. Ainsi, nombre d’entreprises considèrent actuellement le changement comme une norme.

Les nouvelles technologies bouleversent la manière dont les produits sont conçus, la vitesse à laquelle ils sont fabriqués, la promotion qui en est faite, la façon dont-ils sont vendus. L’ensemble de la chaîne de valeurs est impactée et évolue. Il est donc désormais fréquent, voire systématique que plusieurs projets soient déployés simultanément. Et bien que mis en place au sein d’une même entreprise, des projets stratégiques peuvent poursuivre des fins différentes voire contradictoires.

Mais dans ce cadre, comment maintenir sa capacité d’action stratégique dans un contexte où les pressions sont multiples ?

Pour répondre à cette question, nous nous appuierons sur les travaux de Marie José Avenier, « La complexité appelle une stratégie chemin faisant » 

 

Qu’entendons-nous par stratégie ? Quelles différences entre vision stratégique et action stratégique ?

 

La terminologie « stratégie » vient du champ lexical martial puisque ce mot d’origine grec signifie littéralement « l’art de conduire l’armée ». Si la stratégie est désormais présente partout et plus uniquement sur les champs de bataille, il n’en reste pas moins qu’elle traduit les moyens et actions mis en œuvre pour atteindre une vision et un objectif préalablement définis.

La vision stratégique d’une organisation, est une représentation de l’avenir voulu pour cette organisation. C’est donc une direction vers laquelle on souhaite consciemment la faire tendre, suite à une réflexion.

L’action stratégique, quant à elle, est une action de changement délibéré conçue en référence à la vision stratégique de ce niveau, qui introduit une rupture dans la trajectoire d’évolution de ce niveau.

 

Des pressions contradictoires : des incohérences dites-vous ?

Considérons schématiquement l’entreprise comme étant composée d’un niveau global et d’un niveau local. Le niveau global représente le siège d’une organisation, sa Direction Générale. Le niveau local est, quant à lui, la somme d’unités opérationnelles et d’unités territoriales.

 

Dès lors, plusieurs cas de figure de déploiements de projets stratégiques simultanés peuvent être recensés. Bien que non exhaustives,  trois configurations de pressions contradictoires seront présentées ici :

•       Première configuration : Deux projets stratégiques initiés par un même niveau de l’entreprise (soit le local, soit le global) sont mis en place simultanément.

Exemple : Une organisation mène simultanément deux projets stratégiques globaux poursuivant des fins différentes : « la digitalisation de l’entreprise » d’une part et la « réduction des frais » d’autre part.

À court terme les deux projets peuvent s’entrechoquer : en effet, digitaliser une organisation engendre des frais importants. Pourtant à plus long terme, cela permet de réaliser d’importantes économies d’échelle.

•       Deuxième configuration : Un projet stratégique global est déployé parallèlement à un projet stratégique local

Exemple : Une enseigne de la grande distribution peut, au niveau global, mettre en place un projet visant à une amélioration de la qualité de service. Dans le même temps, un magasin peut en parallèle déployer un projet pour améliorer la productivité. Ici, les objectifs sont, si ce n’est contraires, pour le moins différents.

•       Troisième configuration : Un projet stratégique (global ou local) est impacté par des éléments externes à l’organisation.

Exemple : Une enseigne d’électroménager a récemment conçu un nouvel aspirateur très puissant. Dans le même temps une nouvelle loi limitant la puissance des aspirateurs, pour cause écologique, a été adoptée, contraignant l’enseigne à abandonner la commercialisation de ce nouveau produit. Et ce, malgré les dépenses en R&D engagées pour cette innovation.

Nous verrons dans les articles suivants quelles réponses les théoriciens de la stratégie ont apporté à ce sujet qui, bien que très ancien, n’en reste pas moins actuel. Ainsi, nous analyserons les facteurs clés de succès permettant de maintenir une capacité d’action efficace dans un contexte turbulent.

Claude

A propos Claude

Claude Mattio est le Président Directeur Général d’Akor Consulting qu’il a créé en 1989. Il est spécialiste de l’alignement et l’engagement du Comité de Direction, et de la mobilisation des équipes. Ses clients sont : SFR, JCDecaux, Wonderbox.

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