Face à une traversée de pressions parfois contradictoires, comment maintenir une capacité d’action stratégique ? (2/3)

Bien que désormais très éloignée des champs de bataille, la stratégie a fait couler beaucoup d’encre depuis Sun Tse. En effet, de nombreuses théories ont été avancées mais deux principales écoles ont durablement marqué les stratèges : à l’instar de leur chef de file, Henry Mintzberg, les tenants de la stratégie délibérée se sont longtemps opposés à ceux de l’école de la stratégie émergeante, représentée par Charles Lindblom.

 

Quelle différence entre ces deux courants de pensée ?

Brièvement, le courant de la stratégie délibérée définit la stratégie comme un plan, un schéma d’actions conçu intentionnellement à l’avance des situations auxquelles il s’applique. A l’image de ce que beaucoup de grands groupes industriels appliquent et pratiquent, la stratégie est alors l’affaire du siège et peut se matérialiser par une trajectoire rectiligne partant d’un point de départ, la situation initiale, et permettant d’arriver à un point d’arrivée, l’objectif souhaité.

 

A l’inverse, les tenants de l’école de la stratégie émergente estiment que l’entreprise doit être pragmatique et s’adapter en fonction des évènements qui affectent son activité. Elle prend des décisions opérationnelles en fonction de stimuli extérieurs ou intérieurs. La stratégie est alors la somme des actions menées et émerge à posteriori.

 

Ces théories sont-elles encore réalistes dans notre monde changeant ?

Bien que toujours pratiqués dans certaines organisations, les deux modèles précédemment décrits s’essoufflent et sont mis à mal par la complexité qui caractérise notre environnement économique.

 

En effet, la stratégie délibérée, dans la conception balistique qui la caractérise suppose rester fidèle au projet stratégique tel qu’il a été initialement pensé. Mais, est-ce pertinent quand cette stratégie a été définie dans un contexte et est exécutée dans un autre? Le principe déterministe inhérent à ce courant de pensée le rend aujourd’hui obsolète : si une cause produit un effet dans un environnement donné, elle produira un effet tout autre si l’environnement n’est plus le même. Il est donc impératif d’intégrer dans la stratégie et la manière dont on lui donne corps, l’évolution permanente de l’environnement dans laquelle l’organisation évolue.

 

La stratégie émergente, quant à elle, fait de l’organisation une structure qui réagit en permanence sans objectif clairement défini. L’entreprise se contente de subir passivement et aucune intention n’est clairement identifiée. Or les notions d’intention et d’objectifs sont intrinsèquement constitutives de la stratégie. Stratégie non-intentionnelle est une sorte d’oxymore en somme.

 

Mais comment intégrer la complexité dans la stratégie ?

 

Marie-José Avenier, dans son ouvrage « la complexité appelle une stratégie chemin faisant » propose une alternative agile. Elle définit la stratégie chemin faisant comme étant « une conception des processus de formulation/mise en œuvre de la stratégie d’une organisation, privilégiant l’adaptation de la stratégie au fil de sa mise en acte de manière à tirer parti des situations qui émergent chemin faisant ». Une stratégie chemin faisant est fondée sur un principe d’intervention intentionnelle sans cesse reconsidérée à la lueur des phénomènes qui surviennent au cours de l’action. Elle ne s’inscrit donc pas dans la vision balistique du premier courant, mais comme une troisième voie, où il s’agit de combiner du délibéré́ et de l’émergent, et de favoriser des apprentissages stratégiques chemin faisant.

 

A chaque instant il y a comportement intentionnel en référence à une certaine vision stratégique. Bien que cette vision soit susceptible de se modifier au fil du temps, une stratégie chemin faisant n’en est pas pour autant une forme de pilotage à vue. En effet, même si elle se déforme, la vision stratégique donne à chaque instant des fils conducteurs à l’action qui la rendent décodable par les acteurs concernés : cette action n’est pas décousue comme le serait une action menée au coup par coup.

 

Nous verrons dans l’article suivant les applications concrètes de la stratégie chemin faisant. Ainsi, nous analyserons comment la vision peut et doit se nourrir de l’action. Enfin nous nous attellerons à comprendre que loin d’être pensée en chambre et déployée sur le terrain, une stratégie chemin faisant exploite les interactions existantes entre ces deux sphères encore trop souvent considérées comme appartenant à deux univers parallèles et antinomiques.

Claude

A propos Claude

Claude Mattio est le Président Directeur Général d’Akor Consulting qu’il a créé en 1989. Il est spécialiste de l’alignement et l’engagement du Comité de Direction, et de la mobilisation des équipes. Ses clients sont : SFR, JCDecaux, Wonderbox.

Commentaires

  1. Pour saisir les bonnes opportunités (stratégie émergente), il est important d’avoir une stratégie délibérée permettant d’avoir un but à atteindre. Cela évitera les erreurs de choix.

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