Face à une traversée de pressions parfois contradictoires, comment maintenir une capacité d’action stratégique ? (3/3)

Le dernier billet mettait en exergue l’obsolescence des théories de la stratégie « classiques ». En effet, à l’heure de la complexité, elles peuvent sembler quelque peu poussiéreuses.

 

Mais alors, comment intégrer l’environnement très complexe et changeant dans lequel nos organisations évoluent ?

Cette question est d’autant moins évidente, que toute stratégie présuppose une intention ? Marie-José Avenier, dans son ouvrage « la complexité appelle une stratégie chemin faisant » propose une alternative : la stratégie chemin faisant.

Celle-ci est caractérisée par la possibilité́ de va-et-vient multiples, entre vision stratégique et action stratégique aux différents niveaux de l’organisation y compris entre le global et le local.

Pour rappel, le niveau global représente le siège d’une organisation, sa Direction Générale. Le niveau local est, quant à lui, la somme d’unités opérationnelles et d’unités territoriales (pour plus de détails, n’hésitez pas à consulter le premier billet de cette série ici)

 

Pour simplifier, nous représenterons schématiquement ces interactions dans la matrice suivante :

Sans titre

Dans son ouvrage, Marie-José Avenier, définit comme suit l’ensemble des flèches du schéma ci-dessus :

·      « Les flèches 1 et 1′ que l’on pourrait intituler respectivement « penser pour agir », et « agir pour penser », expriment la récursivité possible entre vision et action stratégiques au niveau global, potentiellement génératrice d’apprentissages.

·      Les flèches 2 et 2′ correspondent respectivement aux approches top down et bottom up de l’élaboration d’un plan stratégique.

·      La flèche 3, qui peut être intitulée « penser globalement, agir localement »5, symbolise des décisions stratégiques concernant les unités, prises par le niveau global pour être appliquées en l’état par celles-ci. La flèche 3′, « penser globalement à partir de l’action locale », spécifique de la stratégie chemin faisant, exprime que des actions stratégiques locales peuvent contribuer à régénérer la vision stratégique globale en cours, ou même être un des moteurs de son élaboration.

·      Les flèches 4 et 4′, « penser pour agir » et « agir pour penser » locales, expriment la récursivité possible entre vision et action stratégiques au niveau local, potentiellement génératrice d’apprentissages.

·      La flèche 5, « l’action globale, cadre de l’action locale » exprime que l’action stratégique globale peut influencer certaines actions stratégiques locales.

·      La flèche 6, « influence de l’action globale sur la pensée locale », indique que l’action stratégique globale peut avoir une incidence sur la vision stratégique locale.

·      Il n’apparaît pas de flèche 5′ ni 6′ car ces flèches exprimeraient que des actions stratégiques globales peuvent émerger directement d’actions ou de visions locales, sans réflexion de la part du niveau global sur leur incidence sur la vision globale. Ceci ne semble pas souhaitable, sauf éventuellement en situation de crise où il faut agir très rapidement. »

Les principes de la stratégie chemin faisant ne vous rappellent rien ?

La puissance de la stratégie chemin faisant réside dans le fait que la stratégie n’est plus pensée comme une inertie : c’est une intention d’atteindre un but dans un contexte rarement entièrement maîtrisé et jamais figé. Ainsi, la stratégie chemin faisant autorise et prône même le développement de la souplesse. En considérant le local comme pouvant nourrir et influencer la stratégie, ce premier est, de fait, rendu plus autonome. L’organisation en finit avec cette lente et irrémédiable  impulsion venue des hautes sphères qui lorsqu’elle s’avère inappropriée est longue à rectifier.

Ces itérations plus courtes, qui permettent de réajuster l’action stratégique, font étrangement penser aux principes agilistes.

Les piliers de l’agilité sont la responsabilisation de tous les acteurs, la coopération et l’innovation. Ces trois items sont indéniablement des facteurs clés de succès du déploiement d’une stratégie chemin faisant.

J’irai même plus loin : ces deux cadres de pensée induisent la mise en place d’un même type de leadership : le leadership partagé.

Le leadership partagé est un processus d’influence, dynamique et réciproque, entre les membres d’un groupe mobilisé ensemble pour atteindre une même cible.

Le top management n’est plus le seul à motiver, mobiliser et résoudre les difficultés : les membres du groupe ont la responsabilité de se mobiliser et de s’influencer mutuellement afin de réaliser leur mission commune. Mission qui peut, par ailleurs, évoluer très rapidement dans notre environnement complexe.

Claude

A propos Claude

Claude Mattio est le Président Directeur Général d’Akor Consulting qu’il a créé en 1989. Il est spécialiste de l’alignement et l’engagement du Comité de Direction, et de la mobilisation des équipes. Ses clients sont : SFR, JCDecaux, Wonderbox.

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