« Le travail à distance transforme le management en entreprise »

Patrick Bouvard vient de sortir, avec Patrick Storhaye, l’ouvrage Le travail à distance. Télétravail et nomadisme, leviers de transformation des entreprises aux éditions Dunod. À cette occasion, nous avons interviewé Patrick Bouvard, l’un des auteurs du livre et rédacteur en chef de RH Info.

 

Interview

 

Pourquoi pensez-vous que le recours au travail à distance est inévitable?

 

Pour plusieurs raisons.

  • Parce qu’on ne peut continuer à perdre autant de temps, d’énergie et d’argent en déplacement ;
  • Parce qu’on constate une évolution des usages technologiques sur laquelle on ne reviendra pas : tablettes et smartphones ont envahi le marché et les logiques de réseaux explosent (prenons simplement pour exemple le développement exponentiel de Twitter depuis 2012 !) ;
  • Parce qu’en conséquence les territoires s’équipent pour proposer des solutions non seulement viables, mais performantes.
  •  Et enfin pour une raison plus profonde, sociale et sociétale : une revendication d’autonomie accrue, articulation entre identité personnelle et appartenance collective, que démontre très bien Michel Serres dans son livre Petite poucette.
  • Ce sont des évolutions très fortes : nous ne reviendrons pas en arrière.

 

En quoi est-ce une transformation pour l’entreprise ?

 

Le travail reste le travail. Mais force est de constater que dans bien des cas les salariés ne savent plus très bien quel est le projet d’entreprise qu’ils servent. Le nomadisme est un des leviers qui permet de restaurer le sens de notre travail parce qu’il oblige les entreprises à se réinscrire profondément dans un projet que chacun puisse porter, partout où il est. Et les entreprises vont être forcées de redéfinir leur projet et de le rendre opératif parce que le haut degré d’autonomie du nomade exige cette clarté, cette culture contractuelle renouvelée, cette cohésion avec tous les autres. Cette nécessité va d’ailleurs profiter même aux salariés qui restent sur site. La réorganisation du travail que va induire le nomadisme n’est pas un simple ajustement technique et fonctionnel; elle devra se faire sur la base du sens du projet. Sinon le risque d’éclatement  existe ! Le sens du bien commun devra reprendre le pas sur l’esprit mercenaire si l’on veut que le travail à distance réponde vraiment à ce qu’on en attend. C’est ainsi tout le sens de l’organisation et du management qui va être transformé.

 

 

La France est en retard par rapport à certains pays scandinaves (25% de télétravailleurs dans les pays scandinaves et 17% en France). Comment l’expliquez-vous ? Est-ce à cause de notre culture du lever de boucliers à chaque transformation qui freine notre adaptation aux changements ?

 

Il y a de multiples facteurs. Lalégislation est lourde et à la traîne des usages, comme d’habitude. Les managers craignent la perte du lien de subordination, du pouvoir et des « jeux » qui vont avec… Ils assimilent la distance à l’impossibilité de contrôle efficace et de mise à niveau d’information nécessaire ; à l’impossibilité conséquente à suivre, piloter et former ses collaborateurs, laissés à leurs « penchants de fainéantise ». La Direction des Ressources Humaines développe d’autres formes d’inquiétude face au travail à distance : elle s’inscrit dans une perspective collective et par conséquent dans la représentation  qu’elle se fait du rapport que les salariés entretiennent avec ce même collectif. Elle voit ainsi dans l’éloignement qui caractérise ces nouvelles formes d’organisation du travail le risque d’une dilution, voire d’une perte du collectif de travail et, parallèlement, celui de l’isolement des individus concernés. Les collaborateurs eux-mêmes, parfois, craignent de voir les trains leur passer devant ; l’effet « loin des yeux, loin du cœur » les inquiète.

Enfin, les partenaires sociaux craignent, quant à eux, que le travail à distance ne soit en réalité que la dissimulation, par l’entreprise, de pratiques de « cost-killing », de prémices d’une externalisation, voire d’une délocalisation organisée et calculée. Notre culture franco-française est porteuse de tant de clichés sur le travail et la responsabilité des salariés ! Il faut restaurer la confiance dans les entreprises !

 

 

Quel est l’accompagnement humain à mener pour que le travail à distance se mette en place de façon sereine ?

 

Pardon, mais il n’y a rien à inventer de plus que ce que n’aurait jamais du cesser d’être le management, c’est-à-dire l’établissement de règles claires et communes qui définissent les rapports et les comportements que sont censés développer des professionnels dans l’exercice de leurs activités respectives. Il établit une structure stable, capable de supporter les variations d’environnement et les adaptations organisationnelles nécessaires. Ces règles répondent à une formalisation explicite, permettant à chacun d’apprécier avec justesse sa marge de manœuvre, son pouvoir d’initiative et les limites de ses responsabilités.

Établir ces règles de telle sorte qu’elles ne formalisent ni trop ni trop peu les rapports et les comportements des individus et des équipes relève d’un art, parfois fort délicat. Trop de formalisation produit un effet inhibant et une passivité ; trop peu de formalisation conduit du flottement, de la démotivation et de l’insatisfaction. On pourrait presque dire que la problématique du management peut se réduire au fait de savoir ce qu’il faut formaliser et ce qu’il ne faut pas formaliser. Cela s’applique à distance tout comme sur site ! En fait nous constatons que l’introduction du travail à distance dans les entreprises est un révélateur redoutable de carences managériales devenues coutumières. La démarche va rajeunir l’ensemble de l’entreprise et lui permettre de gagner considérablement en efficacité et en performance, en restaurant confiance et autonomie des acteurs.

 

Quel est donc, pour finir, l’enjeu organisationnel induit dans les entreprises par le travail à distance ?

 

Les entreprises ont aujourd’hui une équation fondamentale à résoudre: réussir à combiner simultanément leur recherche de productivité et leur besoin d’innovation. Or, la plupart des acteurs opposent implicitement ces deux exigences comme si elles représentaient deux « modèles » d’organisation ayant fortement tendance à s’exclure l’un l’autre. Comme le travail à distance incarne dans les esprits un modèle d’innovation pure, les acteurs de l’entreprise s’y opposent inconsciemment, au nom de la nécessaire productivité, réitérant malgré eux une dichotomie dont nous savons désormais qu’elle stérilise notre économie la plus « réelle ». Développer véritablement l’autonomie de tous les acteurs, c’est laisser au terrain une véritable capacité de discernement quant au modèle d’organisation du travail, pertinent selon les temps et les besoins de la finalité poursuivie. Et c’est ce discernement qui permettra de réussir à trouver les types d’organisation, changeants dans le temps, qui combinent productivité et innovation, rentabilité et agilité. Il est temps de proposer une voie circonstanciée de réconciliation entre des problématiques que tant de clichés n’opposent en fait qu’artificiellement.

 

Patrick Bouvard
Rédacteur en chef de RH Info, consultant accrédité auprès des institutions européennes en matière d’argumentation et de rédaction, auteur de six ouvrages dédiés au sens de l’homme dans l’entreprise, il poursuit des travaux de recherche sur le nomadisme et l’amitié.

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A propos L'équipe

L'équipe Akor consulting est spécialisée dans l'accompagnement humain des transformations, en France et à l'international. Forte des origines très diverses de ses consultants, elle met en place de façon dynamique des projets de conseil, formation, coaching et teambuilding auprès des entreprises en changement. Enthousiaste dans l'état d'esprit, pragmatique dans les résultats et innovante dans la démarche, elle a déjà accompagné plus de 500 entreprises.

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